CustomCells
Segmentorganisation im Rahmen der
S/4HANA Cloud
Zur Referenz
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Die Cellforce Group entwickelt Hochleistungsbatterien für die Mobilität von morgen. Mit innovativen Technologien und einem starken Fokus auf Qualität arbeitet das Unternehmen daran, neue Maßstäbe in der Batterietechnologie zu setzen.
Das umgesetzte EZE Prozessmodell in der S/4HANA Cloud ist ein wesentlicher Meilenstein zur Skalierung der Cellforce Organisation. Gemeinsam mit SET haben wir auf Basis der fachlichen Impulse & partnerschaftlichen Zu- sammenarbeit in nur vier Monaten unseren S/4HANA Cloud Go-Live realisiert.
Head of Digital Solutions & Processes
Grundstein für skalierbares Wachstum mit End-to-End-Prozessen gelegt
Integrierte S/4HANA-Prozesse steigern Transparenz und erfüllen Compliance-Anforderungen
Tagesgenaue Transparenz unterstützt Management- und Investorenberichte
Modularer Blueprint ermöglicht flexible Integration zukünftiger Systeme und Prozessvarianten
Zur Unterstützung der rasanten Wachstumsstrategie von Cellforce sowie der Ausrichtung auf eine serienreife Zellproduktion lag der Fokus auf der Konzeption und Umsetzung skalierbarer, integrierter Kern-Geschäftsprozesse. Im Rahmen der von Cellforce verfolgten IT Strategie einer „data-driven Company“ und dem Ziel einer immer aktuellen und wartungsarmen IT Cloud Architektur sollte die SAP S/4HANA (Public) Cloud als zentrales ERP System eingeführt werden.
Ein sehr hoher Standardisierungsanspruch war die Voraussetzung für die künftige Skalierbarkeit sowie eine stabile, wartungsarme Infrastruktur. Daher wurden alle End-to-End Geschäftsprozesse mittels des „Fit to Standard“ Ansatzes entlang von geschäftsmodellspezifischen Best Practice Prozessen umgesetzt.
Ein klares Bild der IT-Ziellandschaft sowie die Definition des übergreifenden fachlichen Prozess- & Rollenmodells waren Ausgangspunkt für alle weiteren Aktivitäten im Projekt. Die Geschäftsabläufe wurden dabei als funktionsübergreifende „End-to-End“ Pro- zesse betrachtet.
Der Schwerpunkt der Konzeption lag dabei auf der integrativen Abbildung der Geschäftsabläufe in der Entwicklungs- und Vorproduktionsphase. Dies umfasste die Investitions- und Beschaffungsprozesse, die Projektabwicklung, die Fertigungsprozesse in den Vorproduktions-standorten sowie die ersten Supply Chain Vorgänge, im Einklang mit den jeweils beteiligten Finanzfunktionen.
Ein sehr hoher Standardisierungsanspruch war die Voraussetzung für die künftige Skalierbarkeit sowie eine stabile, wartungsarme Infrastruktur. Daher wurden alle End-to-End Geschäftsprozesse mittels des „Fit to Standard“ Ansatzes entlang von geschäftsmodellspezifischen Best Practice Prozessen umgesetzt.
Eine End-to-End prozesszentrierte Denkweise über die Funktionsgrenzen hinaus erforderte die aktive Partizipation von Vertretern aller betroffenen Unternehmensfunktionen. Insbesondere die neu geschaffene Rolle des Business Process Owners erforderte Mut, Pragmatismus und eine offene Fehlerkultur im Projekt.
Die Definition der Prozesse erfolgte fachlich und IT-seitig zwar für alle Abläufe der aktuellen Entwicklungsphase, basierten allerdings auf den antizipierten Zielstrukturen der künftigen Serienproduktion, um spätere Reorganisationen und Migrationsaufwände zu minimieren.
Ein klares Bild der IT-Ziellandschaft sowie die Definition des übergreifenden fachlichen Prozess- & Rollenmodells waren Ausgangspunkt für alle weiteren Aktivitäten im Projekt. Die Geschäftsabläufe wurden dabei als funktionsübergreifende „End-to-End“ Pro- zesse betrachtet.
Der Schwerpunkt der Konzeption lag dabei auf der integrativen Abbildung der Geschäftsabläufe in der Entwicklungs- und Vorproduktionsphase. Dies umfasste die Investitions- und Beschaffungsprozesse, die Projektabwicklung, die Fertigungsprozesse in den Vorproduktions-standorten sowie die ersten Supply Chain Vorgänge, im Einklang mit den jeweils beteiligten Finanzfunktionen.
Die Definition der Prozesse erfolgte fachlich und IT-seitig zwar für alle Abläufe der aktuellen Entwicklungsphase, basierten allerdings auf den antizipierten Zielstrukturen der künftigen Serienproduktion, um spätere Reorganisationen und Migrationsaufwände zu minimieren.
Um die Ziele in der kurzen Projektlaufzeit zu realisieren, wurde die Entscheidungsverant- wortung von wenigen Business-Process-Ownern getragen. Design, Diskurs, Entscheidung sowie Implementierung, Testing und Schulung erfolgten rollierend in kurzen agilen Zyklen.
Um die Ziele in der kurzen Projektlaufzeit zu realisieren, wurde die Entscheidungsverant- wortung von wenigen Business-Process-Ownern getragen. Design, Diskurs, Entscheidung sowie Implementierung, Testing und Schulung erfolgten rollierend in kurzen agilen Zyklen.
Eine End-to-End prozesszentrierte Denkweise über die Funktionsgrenzen hinaus erforderte die aktive Partizipation von Vertretern aller betroffenen Unternehmensfunktionen. Insbesondere die neu geschaffene Rolle des Business Process Owners erforderte Mut, Pragmatismus und eine offene Fehlerkultur im Projekt.
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