Die Verbindung von Performance Management (PM) und Incentivierungssystemen ist in der modernen Betriebswirtschaft eine zentrale Komponente für den Erfolg von Organisationen. Die Annahme, dass finanzielle Anreize und Leistungsmanagement direkt zu einer verbesserten Performance führen, ist in der Praxis weit verbreitet. Jedoch zeigt die Forschung, dass diese Kausalität oft nur theoretisch existiert und in vielen Unternehmen nicht wie erwartet gelebt wird. Dieser Artikel untersucht die Diskrepanz zwischen theoretischen Modellen und der praktischen Umsetzung und beleuchtet, wie Unternehmen häufig scheitern, die gewünschten Ergebnisse durch Anreizsysteme zu erzielen.
Einführung
Performance Management ist ein strategischer Ansatz zur Sicherstellung, dass die Ziele einer Organisation effizient und effektiv erreicht werden. Es umfasst die Planung, Überwachung, Bewertung und Verbesserung der Leistung von Mitarbeitern und der gesamten Organisation. Incentivierungssysteme dienen dazu, Mitarbeiter zu motivieren, diese Ziele durch verschiedene Formen der Belohnung zu erreichen, z. B. durch finanzielle Boni, Karrieremöglichkeiten oder Anerkennung.
In vielen Unternehmen werden PM und Incentivierungssysteme eng miteinander verknüpft, mit der Erwartung, dass Belohnungen die Motivation und damit die Leistung steigern. Doch trotz dieser Annahme erleben Unternehmen oft, dass die Einführung solcher Systeme nicht die erhofften Ergebnisse bringt. Es besteht eine Lücke zwischen den theoretischen Modellen, die eine klare Kausalität zwischen Anreizsystemen und Leistungssteigerung suggerieren, und der Realität, in der dieser Zusammenhang oft nicht greifbar ist.
Theoretische Modelle des Performance Managements und der Incentivierung
Im theoretischen Rahmen zielen Performance Management-Systeme darauf ab, klare Ziele zu definieren, die Leistung zu überwachen und Anreize zu bieten, die eine direkte Belohnung für die Zielerreichung darstellen. Beispiele hierfür sind Modelle wie das Balanced Scorecard-Modell oder die Zielvereinbarungstheorie (Management by Objectives, MBO).
- Balanced Scorecard (BSC): Dieses Modell integriert finanzielle und nicht-finanzielle Leistungsindikatoren und verbindet sie mit langfristigen strategischen Zielen. Incentivierungen, die an BSC-Systeme gekoppelt sind, basieren auf einer klaren Zielsetzung und Messung von Leistungsergebnissen in verschiedenen Perspektiven (z. B. Finanzen, Kunden, interne Prozesse) (Kaplan und Norton, 1996).
- Zielvereinbarungstheorie (MBO): Bei diesem Ansatz werden spezifische, messbare, erreichbare, relevante und zeitgebundene Ziele (SMART-Ziele) mit individuellen oder teamorientierten Belohnungen verknüpft. Es wird davon ausgegangen, dass Mitarbeiter durch klare Ziele und entsprechende Incentives motiviert werden (Locke und Latham, 2002).
